Devenez Franchisé
Business plan, unité(s)-pilote(s) et manuel opérationnel : ces trois éléments sont fondamentaux, pour détenir les bases de son futur développement.
Quatre experts vous expliquent pourquoi les établir et comment les utiliser. Par ailleurs, quatre réseaux de franchise partagent la mise en place d’un élément crucial à leur lancement.
La première étape d’un développement en franchise consiste à rassembler de manière concrète et précise un certain nombre de préalables. Comme l’unité de test, la protection de la marque, l’établissement des compétences ou les règles du réseau qui prépareront le futur contrat.
« Il faut également définir la portée du développement que l’on projette par sphères temporelles successives, à partir d’ambitions géographiques, économiques déterminées, et d’ainsi établir son business plan.
Ce dernier doit modéliser le développement du franchiseur sur 5 à 10 ans, et des franchisés sur leurs 3 premières années, avec un chiffre d’affaires augmentant peu à peu. Il doit aussi déterminer quels services mettre en œuvre pour réussir cette montée en puissance, et surtout dans quel ordre.
Si l’atteinte d’une certaine rentabilité nécessite un nombre important de points de vente, le nouveau franchiseur doit prendre conscience que les revenus générés par le réseau seront, durant les premières années, bien inférieurs aux coûts liés à l’investissement de départ.
La première difficulté du nouveau franchiseur est de trouver du temps pour travailler sur le projet de réseau de franchise. Il faut pouvoir s’orienter vers les nouvelles compétences à acquérir : le développement et le management de réseau. Très souvent, les projets n’aboutissent pas faute de cette gestion élémentaire.
Si ces franchiseurs en herbe sont tellement pris par l’opérationnel, c’est parce qu’ils n’ont pas mis en place les outils, rouages et délégations nécessaires permettant de dupliquer leur concept. Il faut se libérer du temps », informe Laurent Poisson, dirigeant du Cabinet Participe Futur, formateur à la l’Académie de la Franchise.
Le futur franchiseur devra sans cesse faire évoluer son concept. Pour cela, il testera les innovations dans ses unités-pilotes et les fera redescendre aux points de vente franchisés.
« D’où la nécessité de créer les conditions de confiance avec les entrants pour mettre régulièrement en place les nouveautés. Cette remise à niveau, intégrée de manière opérationnelle, doit être prévue dans le contrat de franchise.
Un franchiseur possède en effet deux métiers. Celui d’origine sur lequel repose son concept et son savoir-faire, qu’il maîtrise à travers ses magasins. Le second est celui de tête de réseau. Il doit passer de faire à « faire faire » afin de développer et d’animer son réseau.
A terme, le franchiseur organisera des commissions de franchisés pour réfléchir aux évolutions du concept. », précise Emmanuelle Vaillant, consultante associée chez Franchise Management.
Pour développer son concept en franchise, il faut disposer d’une ou plusieurs unités-pilotes permettant de démontrer l’efficacité et la duplication du système en franchise.
« En clair, faire la démonstration qu’en mobilisant les mêmes moyens dans une zone de chalandise différente on obtient des résultats similaires, sans que cela soit lié au charisme du franchiseur, mais bel et bien à des éléments factuels qui démontrent un avantage concurrentiel substantiel. », explique Laurent Poisson.
« Le pilote n’est pas obligatoire juridiquement : aucun texte de loi ne le stipule, seul le code de déontologie européen de la franchise l’impose. Or, le pilote crédibilise le concept : on ne franchise pas des pertes. Il faut toujours posséder la preuve matérielle que le concept est économiquement rentable.
Ensuite, le pilote essuie les plâtres : matériel insuffisamment endurant, fournisseur en rupture… Le concept s’améliore au fil d’un temps. Mieux, lorsqu’une situation échappe à un point de vente franchisé, le pilote l’a peut-être déjà vécu et possède une solution à cette problématique. Il demeure un laboratoire de Recherche & Développement, un centre de formation permanent et la vitrine technologique du franchiseur pour essayer de nouvelles recettes.
Parfois, le futur franchiseur doit adapter son pilote au modèle de franchise, par exemple pour l’étendre de Paris à Limoges dans un format plus concentré, répondant à la taille de la zone de chalandise.
Le concept doit régulièrement évoluer pour maintenir la croissance du réseau, générer l’innovation de manière permanente et justifier le niveau de redevances », ajoute Laurent Delafontaine, dirigeant et co-fondateur du cabinet Axe réseaux, membre du collège des experts de la Fédération française de la franchise.
Dans toute enseigne de franchise, le manuel opérationnel (manuel opératoire ou Bible), contient l’ensemble des éléments constitutifs du savoir-faire du franchiseur. Il répond à une obligation légale, au même titre que le Document d’Informations Précontractuel et le contrat de franchise.
« Le manuel opérationnel a surtout une vocation de management de réseau. Il permet d’organiser et planifier la formation initiale du franchisé, et favorise, en animation, l’homogénéité des pratiques dans les points de vente. Il faut le mettre à jour régulièrement en intégrant les innovations idéalement tous les ans. Il convient également de le rendre digital, à travers une plate-forme assurant la traçabilité des parties lues par tout franchisé », assure Emmanuelle Vaillant.
Le manuel opérationnel est un élément essentiel à formaliser, car il nécessite de décrire toutes les actions à réaliser pour dupliquer le succès. Elles sont inscrites dans un ouvrage de 500 à 600 pages, aujourd’hui agrémenté de vidéos et autres supports numériques.
« Il doit décortiquer toute la mise en œuvre opérationnelle, sans craindre d’aller dans tous les détails. Cela peut prendre quelques mois pour réaliser un outil exhaustif, facile d’utilisation, qui puisse évoluer, facile à transmettre tout en préservant sa confidentialité. », relève Laurent Poisson.
« Pour préparer la transmission du savoir-faire, on estime d’abord la capacité rédactionnelle du franchiseur, lequel doit aller dans le détail pour un franchisé qui, au moins une fois sur deux, ne provient pas du secteur d’activité, et a payé pour obtenir une méthode complète », enrichit Jean Louvel, associé Progressium, expert en création et structuration en réseaux de franchise.
Pour résumer, le manuel opérationnel doit se parcourir comme une notice agréable à lire, en étant digeste, lisible, dynamique et digital.
« Il doit surtout être animé de cas pratiques ; une bonne vidéo vaut mieux que des lignes d’écriture. Dès que notre structure reçoit une question technique, elle demande si le franchisé a consulté le manuel opérationnel sur le même sujet », conclut Sébastien Vernay, directeur général associé du réseau Préservation du Patrimoine Energie
Le développement du réseau doit s’anticiper, aussi bien sur la gestion de l’homme-franchiseur, que sur la fabrication des produits à plus grande échelle, comme cela a été le cas pour le réseau Louis Herboristerie.
« Franchiseur est un nouveau métier. Il exige de l’humilité, une capacité d’écoute et de remise en cause perpétuelle. Depuis deux ans, je peux consacrer 80% de mon temps au développement du réseau de franchise, en m’étant organisé pour déléguer mes tâches. On veut proposer un concept de magasin abouti à travers notre unité-pilote », témoigne Louis Gobron, fondateur et dirigeant du réseau Louis Herboristerie.
Même démarche pour un autre franchiseur de produits, La Fabrique Cookies.
« Nous possédons, grâce au chiffre d’affaires et à la rentabilité de notre réseau détenu en propre, les moyens de financer notre développement. Dans le moins bon des cas, ce sera une belle expérience pour expérimenter et apprendre. Dans le meilleur des cas, c’est la construction d’un réseau avec des chefs d’entreprise efficaces et sympathiques.
Nous pourrons nous appuyer sur notre nouveau laboratoire en proche banlieue parisienne, prévu depuis longtemps, et dont la surface de production passera de 350 m2 à 1 600 m2 », précise Alexis de Galembert, fondateur et dirigeant de La Fabrique Cookies.
Enfin, devenir franchiseur se réfléchit. C’est ce qu’explique Sébastien Vernay, directeur général associé du réseau Préservation du Patrimoine Energie (groupe Athome). « Il faut analyser la pertinence et la pérennité du marché, pour donner envie au franchisé d’investir durablement dans le concept. Le client final doit être la priorité du franchiseur et du franchisé.
Le devoir du franchiseur reste de faire rayonner médiatiquement l’enseigne pour développer la notoriété du réseau, et apporter aux franchisés de nouveaux clients. Ensuite, le franchiseur doit être compétent et expert dans son métier. Il doit apporter une valeur ajoutée quantifiable au franchisé pour lui permettre d’accéder à des gains de productivité et à des économies d’échelle.
Enfin, étape cruciale, il faut tester dans des unités-pilotes pour savoir si une innovation marchera chez ses franchisés. Notre quinzaine de succursales sont de véritables laboratoires, pour expérimenter des médias de communication ou des produits. »
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