Franchise BCHEF

Trois points communs entre mes franchisés de Noyelles-Godault et d’Aéroville, qui font d’eux des éléments clés de notre réseau :

1 - Ce sont des gestionnaires hors pair : ils maitrisent l’ensemble de leurs coûts, contrôlent leurs investissements à l’euro près. A tel point que certains pourraient s’amuser à les considérer comme des centimiers. Beaucoup devraient en réalité songer à s’inspirer de leurs méthodes, qui font notamment de Noyelles-Godault le restaurant le plus rentable de notre réseau. N’oublions pas que la clé du succès de nos métiers, c’est avant tout la maitrise des coûts.

2 - Ils s’impliquent dans la vie du réseau de manière constructive. Ils proposent des choses, parfois à tort, parfois à raison. Et savent se ranger derrière l’intérêt de la marque lorsqu’il le faut, même si cela ne va pas dans leur sens. Une qualité recherchée car elle contribue à faire grandir le réseau, sans créer d’opposition au changement.

3 - Ils sont d’excellents commerçants et savent se reposer sur ce que leur apporte la franchise. Plutôt que de vouloir réinventer ce qui est fait par la tête de réseau, ils se concentrent sur leurs clients et leur notoriété locale. Ils développent leur base de clients et la fidélise.

Si l’on ajoute la ténacité en temps de crise, ces qualités sont à mon sens la clé du succès d’un franchisé dans la restauration. Bien avant son CV ou ses qualités de manager.

Le secret de la réussite n'est pas de faire croire qu'on est toujours en haut de la vague. C'est d'accepter que notre état émotionnel va bouger au-delà de la limite du raisonnable.

- Lors de vos passages à vide, le moindre pépin devient insurmontable. Si vous écoutez vos émotions, vous vous figez en espérant que ça passera tout seul, mais ça ne passe jamais seul.

- Lors de vos phases optimistes, vous avez la conviction d'être invincible jusqu'à en oublier la réalité. Une posture dangereuse qui peut vous conduire à faire des choix destructeurs.

Amusez vous des changements d'émotions, mais ne les laissez pas vous contrôler. Vos choix doivent toujours découler d'un regard froid et objectif sur la réalité de votre entreprise et du marché sur lequel elle évolue.

Alors que l'enseigne de burger "gourmet accessible" s'apprête à lancer le 16 avril prochain sa nouvelle gamme Les Essentiels, son fondateur Julien Perret dévoile sa stratégie pour les années à venir.

Comment s'est passé 2023?

Cela a été l'année du début de la structuration post-Covid, sans aucun trouble majeur. Le recrutement des franchisés a doucement recommencé, mais nous avons plutôt été dans une optique de consolidation, avec une seule ouverture, portant le parc à 62 établissements, mais avec la croissance de chiffre d'affaires que nous espérions, de l'ordre de 12% puisque nous sommes à 32,6 millions d'euros. Pour 2023 et même 2024, l'objectif principal n'est pas de multiplier les ouvertures mais plutôt de se structurer pour grandir ensuite de manière pérenne et solide.

Par quoi passe cette structuration?

Nous avons changé de parc informatique pour nous donner du calibre. Il y a également eu du recrutement, dont 6 personnes à l'équipe marketing, où le plan a changé. Nous étions une enseigne discrète jusqu'ici, mais avons décidé de faire parler la marque, avec notamment une campagne télé. L'inflation ne nous a pas tellement perturbés, et nous confortés dans notre positionnement prix/produit, qui doit être plus visible, celui du premium pas cher.

Avec un travail au niveau de l'offre...

Ce qu'on a  pu observer en 2023, c'est une baisse du ticket moyen, avec des clients qui se redirigent vers des produits moins chers, ou prennent moins de compléments. Nous y répondons avec notre nouvelle gamme Les Essentiels, déployée à partir du 16 avril. Derrière ce nom, une promesse simple: des burgers de qualité vendus en formule avec frites et thé glacé maison à 9,90 euros, soit 40% moins cher que dans les autres enseignes de burger gourmet, mais avec des sauces préparées sur place chaque jour et un pain boulanger français. Cela fait deux ans que nous sommes dessus, notamment en travaillant notre capacité d'achat.

Quelle est la stratégie de déploiement à plus long terme?

Nous ne sommes pas une enseigne de centre-ville, et visons plutôt les périphéries, un peu à l'américaine mais en mode gourmet, de plus en plus sur de vrais emplacements n°1, sur des surfaces de 100 à 200 m2. Notre ADN n'était pas forcément clair aux yeux des clients, plutôt qu'un peu mieux et un peu moins cher nous devons nous affirmer comme vraiment mieux et vraiment moins cher, entre steak polonais et charolais, il y a un juste milieu.

Quel est votre modèle de franchise?

Nous l'avons un peu fait évoluer, avec un droit d'entrée à 32 000 euros, contre 31 000 précédemment, mais tout compris, nous avons fait le choix de ne pas demander des budgets à territoires comme les frais de déplacement ou les événements au moment de l'ouverture. Ce sont des gens qui mettent leurs économies... mais ensuite, j'ai des franchisés qui gagnent mieux leur vie que moi! Il faut redonner de la valeur. Il n'y a pas de profil type, mais il faut vraiment avoir un esprit entrepreneurial. On vise un rythme de 10 à 20 ouvertures annuelles à partir de 2025.